יתמקד בהרצאתו על עקרונות ניהוליים ועל ההבדל בין להיות מנהל לבין להיות מנכ"ל.
קל יותר למצוא מנהל שיודע להתמודד עם משימה ספציפית, מאשר מנהל שיודע להתמודד עם כל המשימות בהצלחה.
נושאי השיחה: הכנה עצמית, גישות שונות, המשוואה של האנוש והאגו - קל להבינה, הקשבה לאחר, נושא של החלפה, לא רק להקשיב אלא ללמוד מאחרים, הצוות שלנו - איך בונים אותו ונעזרים בו, כלים ותובנות, כלי ניהול, ניהול זמן.
השתחרר כסגן מ-8200 - רס"ן במילואים.
שימש כמנכ"ל "אילנות דיסקונט נאמנות" בין השנים 1996-1994 - מנכ"לות בגיל 29. לאחר מכן, עשה את המיזוג עם "אילנות בטוחה" (כלל פיננסים). נסע עם משפחתו לז'נבה להיות חבר הנהלה בשני בנקים. חזר ארצה לתפקיד יו"ר ומייסד של קרן השקעות "רקנאטי ענבר". בין השנים 2010-2007 מונה למנכ"ל "הראל פיננסים", ולאחר מכן שימש יו"ר דירקטוריון "הראל פיננסים", תפקיד בו נושא עד היום.
אחד הדברים שמשכו את תשומת לבו - החלוקה של פרופ' כהנמן את החשיבה לשתי מערכות:
1. אינטואיציה - אני מתרשם ש..., אני מרגיש ש... - מערכת שמשתמשת בידע שטמון בזיכרון הפנימי שלנו באופן רציף.
2. חשיבה עמוקה, ניתוח - לוקח יותר זמן.
יתמקד בהמשך ההרצאה במערכת הראשונה.
שיטות ההתייעצות שמשתמש בהן - נקרא באחד מתפקידיו לתת עדות ברשות לניירות ערך. בהיותו בן 29, בחקירה ולאחר מכן, שאל את עצמו איך יכול להתמודד עם זה כשהוא שם לבד. התייעצות וירטואלית - אדם שמכיר את התחום ומנוסה, אילו היה יושב לידי והייתי מתייעץ אתו, מה היה אומר לי. ברגע שהשתמש בדבר הזה, זה הביא לו הקלה מסוימת - שיתוף של חשיבה עם אחר, למרות שלא נמצא לידו.
דבר נוסף - לפני פגישות חשובות ניסה לדמיין כיצד הולכת להיראות הפגישה. ברגע שעשה את ההכנות הללו, הופתע הרבה פחות.
כאשר יושב בישיבה רבת משתתפים, מנסה לדמיין כאילו הוא זבוב על הקיר - לחשוב איך הוא מתנהל וכיצד מתנהלים האחרים. בדרך כלל זה סוג של מראה. למרות שאתה חושב כך וכך, האחרים רואים אחרת.
תמיד כדאי להתייעץ עם גורמים קשורים לנושא, כדי להיערך כנדרש.
פרופ' כהנמן מבחין בין חוויות - איפה הזיכרון של בנאדם שהולך לעשות קולונוסקופיה והתייעץ עם שני מנתחים - טוב יותר. אין טוב יותר ממוכנות במצב שהמוח כבר חווה פעם אחת את החוויה.
כאשר מדברים עם רמה ממונה - צריך לדבר לבוס שלי, וצריך לחשוב שהוא עובד שלי (ברמת הביטחון, להתגבר על החשש לפני הפגישה), וההיפך - כשאני מדבר עם עובד שלי, לתת לו את הכבוד כאילו הוא הבוס שלי.
אחד הדברים שאנחנו נתקלים בהם תדיר הוא האגו. למי שיש אגו יותר גדול, הקשבתו בשיחה יותר קטנה, וההיפך. בכל המקרים שנתקל בהם כאשר הצד השני היה עם אגו חזק יותר, ההקשבה לא הייתה מלאה.
ברגע שמזהים מולנו (לפי שפת גוף, הרמת יד, תנועה בכיסא) אנשים שנורא רוצים להגיד משהו - הדרך הנכונה היא לתת לאנשים להביע את דעתם/ עמדתם לפני שאני נכנס לדברים המהותיים במצגת שלי/ בצד שלי, כי אחרת "אאבד" את הצד השני. חשוב לתת לצד השני את הבמה להביע את עצמו כדי שירגיש שותף. לרוב האנשים חשוב יותר שדעתם תישמע מאשר שההחלטה שתתקבל תהיה ההחלטה שהם מצדדים בה.
כשעשה את מיזוג "אילנות בטוחה" ב-1996, היה מנכ"ל נוסף מולו. נשאל האם יהיה מוכן להיות מנכ"ל חברת הבת ושהמנכ"ל האחר יהיה מנכ"ל החברה הממוזגת. שאל האם קיבל הצעה כלשהי. היה צריך לשאול שאלה פשוטה - אמרו לך או לא אמרו לך?
חילופי תפקידים - חילופי אחרים:
מנכ"ל שממונה לתפקיד יודע מראש שהוא נכנס לקדנציה מוגבלת, כמו שעון חול שאוזל. צריך לזכור את זה כל הזמן במושגי צניעות וענווה, אבל גם כדי לנהל את זה נכון. אם קודמת מתוך הצוות - שמור על שיח בגובה העיניים, חברות (מי שעוזר לי להצליח בתפקיד זה חבר שלי. מי שמקשה עליי - אי אפשר להמשיך הלאה - וצריך לדעת לשים את זה בפרופורציות ולסמן את הקווים).
כאשר נכנסת לתפקיד, כולם יודעים שזה שסיים את התפקיד הוא בעל ניסיון עשיר, בעוד שלך אין שום ניסיון. דורש לקחת הרבה אוויר. נהוג לתת בין חודש-שלושה חודשים תקופת התאקלמות, כי כולם יודעים שלא ביצעת את התפקיד.
אף פעם אל תשפוט את קודמך בתפקיד - לא היית בסיטואציות להם נדרש, וכמו כן האנשים שמסביב רואים כיצד אתה מתנהג. בנוסף, כשאתה נכנס לתפקיד יש לאנשיך קשר אישי כזה או אחר עם קודמך - עלול להגיע אליו ותאבד נקודות זכות.
אתה צריך לבנות את מי שיחליף אותך - יש לזכור זאת כל הזמן. צריך לבנות בצורה סדורה ושיטתית את מחליפך. ככל שתבנה ותעצים את אנשיך, כך זה יסייע לך בבניית המחליף שלך.
המשכיות - לייצר אותה. קריטית.
כניסה לתפקיד חדש - בסוף 2010 מונה למנכ"ל משותף של "הראל השקעות". ברקע - לא היה לו ניסיון בביטוח. כשישב עם היו"ר יאיר המבורגרת הוא אמר לו משפט: "שמעון, אני יודע שאתה לא יודע", דבר שהרגיע אותו מאוד. עניין של זמן ומוטיבציה שהכניס אותו לדרבון מדהים. אין ציפייה שביום הראשון כשאתה מתיישב על הכיסא, תדע מה לעשות.
ביום הראשון נכנס לחדר המנכ"ל והסתגר בו שעתיים. לא ידע מה עושים.
משימות שאנחנו לא מכירים - האם אפשר ללמוד את זה, והאם בעיקר ייתנו בנו את האמון שנוכל ללמוד את זה. בפן האישי שלו - הבנק בשוויץ - האם משפחת רקנאטי תשים בו את מבטחה ואת הוןאמ לנהל. האמון מבחינתו זוהי מחויבות טוטאלית.
מקרה נוסף - הראל - בתחום הביטוח - כפי שהוזכר קודם.
למידה מהאחר - הזדמנות לשפר את הידע שלנו. משתדל בכל ישיבה לקחת איתו - מה האדם שישב מולו יודע או יכול לתת לו. אם יצא מפגישה ומסכם אותה בכך שלא יצא בה עם שום דבר חדש, אז מרגיש תסכול. דרך טובה לבוא ולהעשיר את עצמנו מדי פגישה. תמיד יש מה לקחת איתנו הלאה. משפר גם את היכולת לעשות פחות טעויות. אתה עומד ללכת בשביל מסוים - תשאל. אם יש כבר אנשים שהלכו בשביל הזה, הם יכולים לספר לך על הטעויות שלהם כדי שתלמד.
ילדים והצורך ללמוד בעצמם - פרופ' מהרווארד כתב מאמר על מה חשוב בחיים - הורות וילדים. התפקיד של ההורה זה בעצם לאפשר לילדים "לחדד את השיניים שלהם על העצמות של ההורים". הילד נושך ראשון את ההורים כי הוא מכין את עצמו לחיים.
לבנות את האנשים, להעצים אותם ולדחוף אותם כלפי מעלה. כאשר אתה מנסה להבין מה האנשים שלך רואים כמטרה, אז אפשר לקחת זאת ולבנות מזה תוכנית עבודה.
האצלת סמכויות - גורמת באופן ישר לעלייה במוטיבציה, אך צריך להבין שיש הכרח לקבל גם שגיאות. אם אנשים יפחדו מלהיכשל, הם יקפאו במקום. להסביר, לתת את המילה הטובה ולחשוב מחדש מה צריך לעשות.
המנהל עצמו הוא אדם אחד. לא יכול לעשות הכל. אם המנהל לא מאציל סמכויות ומשאיר את הכל בידיו, אז כל העומס על אדם אחד. ככל שהארגון יותר גדול, יש צורך של המנכ"ל לנהל אך במקביל לבזר סמכויות - זה קריטי. תפקידו של המנכ"ל לשחרר פקקים כשמגיעות בעיות, ולא לתקוע את כל השרשרת כי הוא רוצה לעבור על הכל בעצמו.
כך יש להתנהג גם ביחסי הגומלין - דירקטוריון-מנכ"ל. דירקטוריון לא יכול להחליט הכל לבד.
צריך לדבר על ההמשכיות ותוכנית הקידום של אנשים באופן תדיר. יודע שמייצר אי ודאות, אך כמו שמדברים על כל נושא אחר (רווחיות, למשל) - נושא לא פחות חשוב הוא ההמשכיות הניהולית. אנשים מרגישים ביטחון כי יש המשכיות. מייצב את החברה ונותן ביטחון גם למנהלים וגם לעובדים.
הגדרת מטרות:
במאי 2007 נחשפה מעילה מאוד גדולה של 105 מיליון ש"ח שהראל הייתה חשופה אליה. כל מה שעשה - לקח לעצמו תקופה - 4 שבועות - ללמוד את הסביבה. ישב עם עצמו לכתוב 5-4 נושאים שרצה לוודא שיכול להגיד אותם בשיחת הסיום שלו מהתפקיד. במאי 2007 נכנס לתפקיד אחרי המעילה - אחרי חודש ישב לכתוב מה ייחשב בעיניו הצלחה בבעת סיום תפקידו 5 שנים לאחר מכן. כתב לעצמו את הדברים על פתק ושם בארנק. סוג של מגדלור - כל פעם שהיה טרוד בשוטף, היה מוציא את הפתק ונזכר מה היעדים הגדולים שלו.
דבר נוסף - לא ראה מנהל שמצליח להתרומם מהשוטף עצמאית. צריך מנגנונים כמו הפתק/ הנקודות הללו שיעזרו להתרומם מהשוטף. אם אתה לא מגדיר גם לצוות מהם היעדים/ המגדלור, אז כיצד יידעו לאן ללכת.
נקודה בה ידע שהדבר הצליח - כאשר לא היה שותף לדיונים, והחלטות בדיונים האלו התקבלו לאור הנקודות שקבע כמגדלור.
כיצד לאסוף ולגבש את אותם 5-4 עקרונות מגדלור:
1. שיחות אישיות - שוחח למשל, עם כל חברי ההנהלה של הבנק בשוויץ.
2. שיחות חתך עם עובדים - הודיע לכולם שזה מה שהולך לעשות (לא הייתה הפתעה).
3. שיחות עם הדירקטוריון - "אשמח שתכוונו אותי מה הדברים הכי חשובים שהעסק צריך להגיע אליו".
4. פנייה לקולגות/ מתחרים - לקבל פרספקטיבה/ דברים על הענף.
5. בדברים חשובים יותר - הלך לרגולטור - למשל, יו"ר הרשות לניירות ערך.
כאשר נכנסים לתפקיד והמבנה הארגוני הקיים לא מתאים, מסיבות כאלה ואחרות, חילופי מנהלים הם הזדמנות טובה לחשוב עליו מחדש.
יש לכך שתי אפשרויות:
1. לתכנן מבנה ארגוני חדש לגמרי.
2. לחשוב על מבנה אידיאלי - באמצעות הזזות/ שינויים נקודתיים.
שמעון עצמו אישית, דוגל בשיטה הראשונה של לחשוב, אילו קיבלת את ההזדמנות היום להתחיל את העסק מחדש, איך היית בונה אותו.
עקרונות ניהוליים:
1. קיבלת החלטה עם הצוות אחרי שהתייעצת - משימת העל שלך היא לממש את ההחלטה. אחרת, אם לא תיישמה, ייראה רע מאוד - אתה משרה אווירה בארגון של אין משמעות לקבלת החלטות כי היישום לא מגיע.
2. איך לנהל שינוי - הדגש הוא על המילה תהליך: בלי תהליך לא ניתן להגיע להצלחה. להקשיב - לאנשים שבעד, ולאנשים שנגד. חשוב להקשיב לכולם - אולי יש להם דברי טעם. מידה של צניעות. לא תמיד אנחנו יודעים הכל. אותו מתנגד, ברגע שקיבל את הבמה, על אף שאולי החלטת הפוך, בדרך כלל הוא יקבל את ההחלטה. גם כשיודעים בוודאות איזה תהליך רוצים לעשות, יש לנהל את התהליך.
3. תיק הגב - הניסיון, כלי הניהול, הצלחות, כישלונות - כולם הולכים איתנו בתיק הגב. כשמוכנות פוגשת הזדמנות - הדבר מצליח. אפשר לייצר ולשפר הזדמנויות תמיד.
4. אינטואיציה - פרופ' כהנמן - אותו ניסיון וידע שקיים אצלנו בתת מודע. אותה פעולה אוטומטית של המוח. למד לא להיבהל מכך. זאת לא תורת הנסתר, אלא משהו אמיתי שפשוט צריך לדעת להשתמש בו.
5. נטוורקינג - מאוד חשוב. אנשים רוצים לדעת מי האדם שעומד מולם. לא אובדן זמן, אלא בניית קשרים שיש לה חשיבות מכרעת בעיניו. ככל שהתפקיד בכיר יותר, כך ההיכרות האישית נותנת למי שבוחר את בעל התפקיד ביטחון.
6. מבחן העצמי - מה יגידו עליי כשאני לא בישיבה, כשאתה יוצא מהחדר והם נשארים לבד - מה הם אומרים. הדבר הנוסף הוא, מה אני משאיר אחריי. סיימתי תפקיד - מה אני משאיר אחריי ומה הצלחתי לעשות שונה בתקופתי. משהו שיישאר לעד. בסיטואציות רגישות - לדמיין שיש מצלמה נסתרת בחדר. שואלים אותי שאלות רגישות מול מצלמה נסתרת, מה אני אומר? כאשר אני מקבל החלטה על פיטורי עובדים - איך ההקלטה שלי מקבל את ההחלטה תיראה ברבים. כשאנשים מנסים "לגנוב סוסים" ולרמות את האמת הפנימית שלך פעם אחת, משהו נשבר. לבנות מוניטין לוקח שנים, אבל להרוס אותו - לוקח שנייה.
7. ביטחון עצמי - כשנכנסים לתפקיד חדש, פשוט לא להתבייש. לשאול שאלות, להתעניין. כשלא יודעים, עדיף לשאול. אנשים מעריכים באופן כללי אנשים אחרים שבאים ללמוד. לא להסס להתייעץ עם רמה ממונה (דירקטוריון). דבר נוסף - לשבת בישיבות ולא לדבר, לפעמים זאת עוצמה. לא תמיד חייבים לדבר כדי "להצדיק את הקיום שלך בחברה".
8. בניית אמון - אי אפשר להוביל צוות מבלי שיש אמון. אם אתה לא נותן אמון, האנשים שלך ירגישו זאת. יש לנהוג פתיחות ולהסביר - להסביר שיקולים, להסביר בעד ונגד. לומר את ההחלטה בלי לשתף את האחרים מהי הסיבה לכך שאתה עושה את זה - אסור! אתה מאבד כך את האנשים. כמו כן, לא להבטיח דברים שאתה לא יכול לקיים.
9. ניהול זמן - נוהג לקבוע לעצמו פעם בשבוע פגישה שקוראים לה "שמעון". לא מזיז אותה והיא "קדושה". בעיקר זמן לחשוב, לתכנן קדימה, לחשוב על הפתק של המגדלור עם חמש הנקודות. הזמן הזה קריטי לכל מנהל, כי זהו הזמן היחידי שבו אתה יכול להרים את הראש מעל המים ולהרים שנורקל/ שינור.
